伊利终端门店基础建设 如何开一家伊利专卖店
伊力、蒙牛的终端建设方法
蒙牛是和大经销商合资建分公司,负责二级市场运作。
伊利会选很多经销商,经销商负责配货,业务员负责掌握终端,
求营销部团队建设的基础要领
1、先对事后对人,明确责任,事事有人负责。
人的管理是最难的,尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情,达成公司的目标,也就是说管理好事情,让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人,人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。
2、以结果为导向,量化管理。
销售目标进行月度分解到门店为基本单位,各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店,业务代表负责自己管理的片区,城市经理负责整个城市,省级经理负责全省,大区对整个大区销量负责,销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学,可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力,进行目标完成率排名考核,处罚下游,鼓励中游,奖励上游。就像学生考试,试题很难,对每个学生是一样的,也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标,大多数人超额完成,能鼓舞士气,同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易,最终优胜者是排名靠前的。一定要考试,不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向,对自己的销售目标负责。
3、销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。
对人员管理的大忌就是不公平,如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定,比如说2导购的门店基础不同,而目标任务设置一样,就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比,比的是进步的速度,落后就要挨打了。整体平均增长300%,为什么你的区域只有30%呢?针对这种市场就要分析原因,对症下药了。
4、对特殊需要整改的市场,可单独设立目标考核。
往往需要大力调整的市场,参加一刀切的考核时雪上加霜,更不利于市场的培育和调整,只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。
5、以门店管理为基础,所有的管理考核落脚点在终端门店。
解决了终端门店的问题,销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有:单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等,每项管理进行细化,设立“神秘人”检查,反馈到总部在下发到当地整改,再检查,再反馈,再整改,如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组,“神秘人”可聘请当地的在校大学生,费用基本为10元/店,以顾客的身份检查,同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假,加强对终端门店的管控力度,对经销商也能发挥监督作用。
6、对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。
快速消费品行业导购人数基数大,工资成本很大,加上促销员管理费每月支出很高,如果管理失控,对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例,导购工资占销售的8%以内,作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效,抽查几次就能发挥很好的威慑作用。
7、建立导购培训及认证的体系,打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。
对导购以销售能力的提高为核心,总部加强促销话术的开发,高效传递到一线导购,力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证,让导购有提升空间,给予不同的物质精神双奖励。
8、每月安排全国性主题终端营销活动。
主题性营销活动的好处是全国一盘棋,相互造势,提升终端势能,也能比较各地的执行效果,进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注,避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度,活动形式多样化,严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理,特别是效果的评估,能有效的管理销售团队。
9、销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。
打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板,激发销售团队的潜能,别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导,领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训,培养一种赢文化。五则做好激励和处罚,表扬先进,鞭策后进,整体提升。
如何开一家伊利专卖店
伊利公司下属四个销售事业部:分别对液态奶,冷饮,奶粉,和酸奶进行全国性的销售。你如果要开一家伊利专卖店,须要结合自己的实际情况与各个事业部的当地经销商洽谈,同时也不需要任何加盟费,所有的一切只取决于:你的实力到底有多强!!!
如何管理和建设店面团队
管理方法介绍: 1)先对事后对人,明确责任,事事有人负责。人的管理是最难的,尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情,达成公司的目标,也就是说管理好事情,让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人,人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。 2)以结果为导向,量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位,各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店,业务代表负责自己管理的片区,城市经理负责整个城市,省级经理负责全省,大区对整个大区销量负责,销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学,可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力,进行目标完成率排名考核,处罚下游,鼓励中游,奖励上游。就像学生考试,试题很难,对每个学生是一样的,也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标,大多数人超额完成,能鼓舞士气,同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易,最终优胜者是排名靠前的。一定要考试,不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向,对自己的销售目标负责。 3)销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平,如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定,比如说2导购的门店基础不同,而目标任务设置一样,就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比,比的是进步的速度,落后就要挨打了。整体平均增长300%,为什么你的区域只有30%呢?针对这种市场就要分析原因,对症下药了。 4)对特殊需要整改的市场,可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场,参加一刀切的考核时雪上加霜,更不利于市场的培育和调整,只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。 5)以门店管理为基础,所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题,销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有:单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等,每项管理进行细化,设立“神秘人”检查,反馈到总部在下发到当地整改,再检查,再反馈,再整改,如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组,“神秘人”可聘请当地的在校大学生,费用基本为10元/店,以顾客的身份检查,同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假,加强对终端门店的管控力度,对经销商也能发挥监督作用。 6)对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大,工资成本很大,加上促销员管理费每月支出很高,如果管理失控,对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例,导购工资占销售的8%以内,作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效,抽查几次就能发挥很好的威慑作用。 7)建立导购培训及认证的体系,打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心,总部加强促销话术的开发,高效传递到一线导购,力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证,让导购有提升空间,给予不同的物质精神双奖励。 8)每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋,相互造势,提升终端势能,也能比较各地的执行效果,进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注,避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度,活动形式多样化,严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理,特别是效果的评估,能有效的管理销售团队。 9)销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板,激发销售团队的潜能,别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导,领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训,培养一种赢文化。五则做好激励和处罚,表扬先进,鞭策后进,整体提升。 王金胜,多年快速消费品营销管理经验,擅长于项目管理、营销策划、渠道规划、经销商选择和管理、店面零售量的提升等,从业务代表一步一个脚印开始,现担任事业部总监职务。曾服务于霸王、温雅等多家知名企业。欢迎和大家交流.
伊利金领冠
一般在超市买是要那么贵的 现在涨价了 应该还不止180元吧 超市一般都是经销商供货 要知道从内蒙古到地方要经过多少经销商 而网上一般都是直接倒货 所以价钱都会便宜很多 其实每个地区都有倒货的 也不一定非得在网上购买 太麻烦了
伊利个人反思
(1)、对人力资源部的建议。1,招聘中加强对有德有才人员的招聘,重点是看责任心。这样减少后期人员流失率,以及人员培训难度。2,培训做事前,先培训做人,把人"赤"化,感化,把感化的东西化作感恩的心,最后让员工带着这样感恩的心去工作,事半功倍。培训中,同时建议把一些优秀影片如《亮剑》,《士兵突击》,《大染坊》,《雪豹》,《乔家大院》等等布置给学员,并上交观后感。我觉得也对员工有潜移默化的帮助。同时过程中,注意发掘员工潜能,加强引导。3,绩效重在约束管理,以期待员工提高,那么针对不同层次的员工,运用不用的管理工具去管理,同时加强监督,最后达成公司整体效益提高。4,薪酬福利注重公平,公平才能留人,才能产生效率。让每一个人都实实在在的感受到公司的关心和发展带来的好处,有利于增强员工信心。这是我的粗浅理解和希望人力资源部改进加强的建议,如果做的好的方面保持,不好的方面改进,我们需要的是进步,提高,甚至是完美。
(2)、对工厂的建议。1,给予员工更多人性化管理,不仅仅是物质方面的提高,更多的是工厂用具,物品的购置,改造,以及人文沟通关怀,提高员工满意度。2,加强基层员工培训,不单单是制造工艺方面的培训,还要加入员工意识培训,如爱护产品,爱护机器以及自我安全教育。我觉得这方面做的太少。3,及时优胜劣汰,产生强有力的竞争机制。不要怕招聘不到基层工人,要招聘就招聘有责任心,工作踏实效率高的工人,哪怕是多付些薪酬。把质量当生命抓,把产品当生命来造,不能有半点马虎。不能让产品出厂后再去市场追产品。
(3)、对市场部的建议。市场部门比较辛苦,希望领导不要一味的给下属压力,给任务。还要给人文关怀和方法,遇事找沟通合作,共同找方法,找突破口。同时继续加强落实和执行力,把有限的资源用到刀刃上。继续注重产品新鲜度控制、终端门店配送服务、渠道管理模式优化,努力简化流程,强化渠道和管理创新。继续注重终端表现,加强监督管理。
伊利股份的经营方针是什么?
伊利集团严格贯彻强化质量管理,深化基础建设,推进精确管理,提高费用使用效率、提升公司盈利能力”的经营方针。
潘刚在央视讲的伊利故事是真的吗?
当然是真的。像潘刚所讲述的春节故事每年都会在伊利上演。
实际上潘刚每个春节也都会坚守在岗位之上,刚刚过去的17年春节他就组织了多个质量巡查小组,对伊利多个城市的一线工厂进行了走访,还对终端基础建设、市场营运及春节促销执行情况进行实地调查,深入了解伊利的实际发展情况,并为奋斗在一线的伊利员工们送上诚挚的节日祝福。