帮宝适品牌的发展史 宣亚国际发展行情怎么样
宝洁品牌管理模式是什么？
背景 20世纪80年代初，美国宝洁公司接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的产品，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。宝洁公司的经理经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动连续补充商品的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必要为产品的补充而发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。 80年代中期，宝洁公司把“商品连续补充”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，其中一家就是沃尔玛。随后，沃尔玛买了宝洁公司的“商品连续补充”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。现在宝洁公司的产品，占了沃尔玛商品的17%，而且还在继续增长，而宝洁公司这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。 C，P，F，R四字箴言 宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Collaboration合作），P(Planning规划)，F（Forcasting预测）和R(Replenishment补充)。 “C”——合作 不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。 “P”——规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。 “F”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。 “R”——补充 补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。 沃尔玛高速成长 供应链管理的高度运用，使沃尔玛快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从19世纪标准石油公司以来，沃尔玛是影响美国经济最有力的一家企业，他持续维持低价的日用品，对稳定美国通货膨胀起到了一定的积极作用。沃尔玛几乎什么都卖。到2002年年底为止，沃尔玛在美国有3244家大卖场和山姆的会员制商店，在美国以外的9个国家有1080家连锁商店，包括在中国的19家，每周的顾客流量达1亿人次。 沃尔玛的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠惟一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订下了3个原则：集中式信息管理、采用市面上通用的系统平台、业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。沃尔玛有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。供货商可以联
宝洁品牌管理模式是什么？
背景 20世纪80年代初，美国宝洁公司接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的产品，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。宝洁公司的经理经过筹划，把两家公司的计算机连起来，做出一个自动连续补充商品的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必要为产品的补充而发愁了。由此，自动化的供应链管理也就从此开始了。 80年代中期，宝洁公司把“商品连续补充”系统扩大，向他们下游的经销商和日用品销售商推销这个系统，以让双方获利。当时，有两家大型百货零售连锁店试用，其中一家就是沃尔玛。随后，沃尔玛买了宝洁公司的“商品连续补充”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家大卖场的全球最大百货零售企业。现在宝洁公司的产品，占了沃尔玛商品的17%，而且还在继续增长，而宝洁公司这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。 C，P，F，R四字箴言 宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四个理念，也演变成供应链管理的标准。这四个理念可以用四个字母代表，C（Collaboration合作），P(Planning规划)，F（Forcasting预测）和R(Replenishment补充)。 “C”——合作 不是两家企业普通买卖关系的合作，而是为同一目标、创造双赢的合作。零售商店不存货，而把存货推给供货商、增加供货商的成本，就不叫合作。如果零售商与供货商共同以零售店顾客的满意为最高目标，来通力合作，就可让双方都成为赢家。这样的合作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。 “P”——规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架等一些事情进行共同规划。 “F”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确，但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息，自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并解决预测可能产生的差异。 “R”——补充 补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。 沃尔玛高速成长 供应链管理的高度运用，使沃尔玛快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从19世纪标准石油公司以来，沃尔玛是影响美国经济最有力的一家企业，他持续维持低价的日用品，对稳定美国通货膨胀起到了一定的积极作用。沃尔玛几乎什么都卖。到2002年年底为止，沃尔玛在美国有3244家大卖场和山姆的会员制商店，在美国以外的9个国家有1080家连锁商店，包括在中国的19家，每周的顾客流量达1亿人次。 沃尔玛的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠惟一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订下了3个原则：集中式信息管理、采用市面上通用的系统平台、业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。沃尔玛有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。供货商可以联
宣亚国际发展行情怎么样
宣亚国际品牌管理（北京）股份有限公司是创立于2007年，是一个中国最具实力和发展潜力的整合传播集团，只要是提供了包括公关、广告、市场营销、互动营销、行动营销等全传播服务，在北京、上海、广州、成都这些都有设分支机构，大概拥有专业人士逾400人吧，服务都是一些诸多国内外知名客户和品牌。 还有宣亚国际品牌管理（北京）股份有限公司是宏盟集团（纽约证交所代码：OMC）成员之一 所以现在的发展行情还是很稳定的
想代理尿不湿有什么品牌吗
排名：
1、好奇
好奇尿不湿诞生于1978年，是全球技术创新领先的婴儿尿不湿品牌，是金伯利公司率先推出的产品。好奇采用天然滋润表层，柔棉感清爽透气外层，在透气性好投票中，满意率高达49.51%。好奇产品的性价比调查中，性价比满意度达75.74%。
2、帮宝适
帮宝适，美国宝洁公司著名婴儿卫生系列产品，现在成为行销全球一百多个国家的世界第一婴儿尿不湿品牌，1997年帮宝适进入中国，现在目标消费者中的知名度已达到99%，成为市场上首屈一指的领导品牌，各国父母首选的婴儿护理用品之一。
3、妈咪宝贝
妈咪宝贝尿不湿属于上海尤妮佳有限公司，成立于1995年，由四家公司出资组建的专业生产跨国品牌苏菲卫生巾和妈咪宝贝婴儿尿不湿的中日合资企业。是专业从事女性及婴儿卫生用品的公司。
4、吉氏
吉氏尿不湿是佛山市南海昱升卫生用品有限公司旗下产品，吉氏成立于1997年，是一家集科研、设计、生产、销售为一体的大型专业婴童成人卫生用品企业，吉氏系列婴儿尿不湿干爽性和透气性目前全球领先。
5、菲比
菲比是瑞德国际旗下的专业尿不湿品牌，在1982年进入中国，经历了40年的发展，现在菲比产品行销全球，在美国和东南亚尤为畅销，在中国菲比成立中国妈妈的信赖之选，由于消费者满意的口碑和科研实力令菲比品牌始终处于市场领先地位。
6、花王
花王是目前世界上最好的尿不湿品牌，1887年建于日本，没有任何一个厂家能模仿出它的层面，花王尿不湿的层面柔软、舒适，有小鼓包，吸水性很好，日本花王品牌是花费了长达6年的时间研发的，日本花王品牌在中国的注册商标是上海花王公司。
7、茵茵
茵茵是最早进入中国的一次性卫生用品行业品牌之一，茵茵婴儿尿不湿和成人卫生用品深受广大消费者喜爱，产品销量位于同行业前列，茵茵尿不湿等产品荣获了国家免检、中国优质产品、广东省著名商标、广东省名牌产品、消费者最信赖质量放心品牌等称号。
8、雀氏
雀氏尿不湿是雀氏日用品有限公司推出的超薄、透气性强、吸收量大的产品，为了帮助宝宝pp干爽，特别添加天然芦荟精华，产品通过了ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系双体系认证，为专业婴童护理用品生产商。
9、洁儿宝
洁儿宝尿不湿在韩国已畅销八年了，2002年洁儿宝开始在韩国销售，但第一年就实现了国内品牌销量第一的好成绩，算是市场黑马了，到目前为止在韩国auction e-bay Gmarket 等各大网络渠道一直维持国内品牌销量第一。
10、大王
大王尿不湿是大王制纸株式会社运用领先世界的纸浆科技生产的，大王尿不湿比传统的尿不湿吸收性和透气性更好，是日本规模最大纸业生产商之一，创立于1943年，至今已有60余年历史。
保洁与高露洁的关系
OLAY SK-II 伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳
吉列 博朗 护舒宝 佳洁士 欧乐-B 帮宝适
汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客
以上全部是保洁公司的产品没有高露洁
高露洁
成立于1806年，威廉·高露洁以自己的名字注册了一家公司，以生产牙膏开始事业。1890年，高露洁走出美国本土拓展全球业务。1953年，在与棕榄公司合并后，正式使用高露洁棕榄(Colgate-Palmolive)公司名称。如今，经过近200年的风雨历程，它生产的个人护理用品已经销售到世界200多个国家和地区，成为销售额达94亿美元的全球消费品公司。
高露洁在中国的发展
1991年，进入中国，其发展大体划为三个阶段：
1992——1995，建立与巩固期
1996——1999，增长期
2000至今，拓展期
1992年10月23日，高露洁棕榈榄公司在广州经济技术开发区创立了它在中国的第一家工厂。十几年来，在中国累计投资已达1亿多美元。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二百零七。
保洁与高露洁的关系
OLAY SK-II 伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳
吉列 博朗 护舒宝 佳洁士 欧乐-B 帮宝适
汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客
以上全部是保洁公司的产品没有高露洁
高露洁
成立于1806年，威廉·高露洁以自己的名字注册了一家公司，以生产牙膏开始事业。1890年，高露洁走出美国本土拓展全球业务。1953年，在与棕榄公司合并后，正式使用高露洁棕榄(Colgate-Palmolive)公司名称。如今，经过近200年的风雨历程，它生产的个人护理用品已经销售到世界200多个国家和地区，成为销售额达94亿美元的全球消费品公司。
高露洁在中国的发展
1991年，进入中国，其发展大体划为三个阶段：
1992——1995，建立与巩固期
1996——1999，增长期
2000至今，拓展期
1992年10月23日，高露洁棕榈榄公司在广州经济技术开发区创立了它在中国的第一家工厂。十几年来，在中国累计投资已达1亿多美元。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第二百零七。
世界500强企业宝洁公司的案例资料，详细点，越多越好，急用！
市场营销中，我们知道：竞争市场中有四种处于不同地位的企业，他们是市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者（或称市场渗透者）。显然，不同的市场地位决定了他们应该采取不同的品牌策略。
处于市场领导者地位，他们的市场份额一般在40%左右。他们一方面要将自己的领先地位保持住，一方面又要防御挑战者的进攻，就必须更加关注自己的品牌，加大自身品牌的美誉度。他们采取的品牌策略主要有：
一、更加注重产品的质量，维持目前的广告投入或适度增加广告投入，进行产品创新和品牌创新。象宝洁公司，在洗发水产品上维持目前已有的“潘婷”、“飘柔”、“海飞丝”以外，还及时推出“润妍”品牌，并在外包装上采用透明的包装。
二、极力关注市场上的新品牌。众所周知，当日本富士公司进军美国市场的时候，忽视了柯达公司在日本市场上的反击。柯达在日本直接设立工厂，生产柯达胶片，并利用日本的经销商进行市场营销，取得了成功。
三、将自身的品牌向纵深发展。品牌进入市场，总是从大城市到小城市，但作为市场领导者往往沉迷于已经取得的成绩，不愿意向纵深的销售网络末梢发展，这些市场往往被其他厂商占领。看看中国家电企业走过的历程就会明白，目前处于领导者地位的长虹和海尔也只是将品牌推广到地级市场，这些值得我们做进一步的研究。
处于市场挑战者地位，他们唯一的目标就是不断扩大自身的市场份额，加强自身的品牌塑造。他们采取的品牌策略主要有：
一、直接向大品牌挑战。象“雕”牌洗涤产品，他们的宣传口号是：“只买对的，不买贵的”。由于处于市场领导者的品牌产品大多具有较高的品牌附加值，利润较大。所以，“雕”牌利用了这一品牌攻击策略，并取得了成功。但值得一提的是，此策略具有很大的风险，因为大品牌会还击，挑战者必须具备雄厚的势力应战才行。
二、品牌协同作战策略。以国产手机行业为例，“科健”、“波导”、“TCL”三家声称是“国产手机三巨头”，这一方面回避了国外手机“诺基亚”、“摩托罗拉”、“爱立信”的还击（因为这三家占了市场近60%的份额），又抛开了国产其他品牌手机（如首信、中国普天等）的追击。
三、“围剿”本地区的小品牌，树立自身品牌的卓越地位，但要注意有理有节。
处于市场追随者地位，他们的目标不仅是迅速扩大自身的品牌影响力度，还有紧紧跟随在挑战者后面，伺机迎头赶上。值得注意的是，追随者必须作到韬光养晦，认真学习优秀品牌的品牌推广经验，制定出长远的品牌发展计划。在此，以“旭日升”为例说明，“旭日升”请香港明星刘德华作为产品的形象代言人，是中国最早提出“冰茶”概念的，但它忽视了品牌内涵的塑造，在营销网络上没有加以健全和完善，被同行业的“统一”和“康师傅”借用“冰红茶”名称反而取胜，“旭日升”的后果是让人扼腕叹息的 。
处于市场渗透者地位，他们一般不进行大面积的品牌推广活动，而是采取“各个击破”的品牌策略。最明显的例子就是“全力”，该品牌诞生在安徽省潜山县，主要产品是洗涤用品。它的广告颇有特色，“五款包装都上市，全心全意用全力”。它做的只是洗衣粉广告，与“奥妙”、“汰渍”无法媲美。“全力”非常清楚自己的市场地位，他们放弃在大城市的品牌推广活动，而是把重点放在地市和乡镇，同样取得了良好的经营业绩。
求一篇关于团队项目研究的案例分析和过程
从一个咖啡店发展成咖啡帝国，星巴克以事实证明关系资产与有形资产一样至关重要。 1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡 零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为一个在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。在过去的20年中，星巴克在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年100万美元。2001年《商业周刊》分析的世界前100名品牌的资料中，宝洁公司的“帮宝适”(Pamper)品牌排在第92位(星巴克排名第88位)，其每年在广告上的支出大约为3000万美元。 那么，星巴克从一个西雅图小公司发展成为全球的商业帝国，其秘密究竟何在？事实上，“关系理论”作为星巴克的核心价值观，同烤制高品质的咖啡豆一样重要。星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕于人与人之间的“关系”。 当现代的企业集中精力做好主营业务的时候，他们越发地依赖同主要股东们的合作关系——使客户们参与产品的开发、与供应商共享信息资源、与合作伙伴建立广泛和持久的沟通桥梁，企业的各个部门需步调一致。历史证明许多企业已有了一定的心得体验并在不断地完善。随着知识经济全球化的发展，企业应该以星巴克公司为榜样，用同样严格的手段，管理自己的“关系”网络。 星巴克的历程 1971年在美国西雅图“Pike Place”市场，星巴克第一家分店正式开业。当时，美国经济已经从60年代巅峰走向衰退，咖啡的销量也已经下滑，咖啡的消费者占总人口的75%；80年代咖啡销量进一步减少；90年代以后，咖啡消费人群基本保持稳定。现在，美国52%(1.07亿)的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯；另外有28%的成人(大约5700万)不定期饮用咖啡。 上个世纪70年代初，咖啡消费人群不断地减少，但三个大学伙伴还是建立了星巴克公司，开发咖啡消费领域并在今后的几十年得以飞速发展。自从星巴克以磅为单位销售咖啡以后，市场上对这种特制咖啡——口感丰富、味道浓郁、粉末细致的咖啡的兴趣与日俱增。北美每年都有更多的人执迷于咖啡，像星巴克公司这样的咖啡店对人们的影响是巨大的。它增强了客户对高品质咖啡的意识与需求。星巴克的最初发展，得益于舒尔茨早期的战略和理念，公司始终追求“市场第一”的战略，从太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亚广建分店。 1990年星巴克开始赢利，但只有充足的现金才能满足舒尔茨雄心勃勃的发展计划。他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。最终他选择资本密集型战略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。它为星巴克今后的发展补足了动力燃料。 星巴克依靠最初的战略扩张到美国各地。先在主要的城区开店，再围绕该店在附近郊区开店。城区店成为郊区店和小城镇店分店的起点。由于有些分店相邻太近，竞争无法避免。但是公司认为同一地区的多家分店可以树立品牌形象和增加客户的便利度。星巴克很少使用传统的广告手段进行宣传。众多相临分店增强了品牌的认知度，极大方便了老客户。如果以特许经营方式开分店，这种矛盾就很难解决。1996年星巴克已经在美国开设1000多家分店。同年，它在日本东京开设第一家海外分店，全球扩张战略开演了。 星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的成功，说明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年，星巴克已经在四大洲拥有分店。2000年营业额为22亿美元，利润9460万美元。2001年营业额为26亿美元，利润大涨32%达到1.81亿美元。员工关系资产星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。后来，舒尔茨写道：知名的品牌和尊重员工使我们挣了很多钱和很具竞争力，两者缺一不可。 舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理